Lo que la psicología de la resiliencia enseña sobre cómo soportar la pandemia

A estas alturas, muchos de nosotros estamos profundamente agotados por el estrés que supone conciliar el trabajo, la vida y posiblemente el cuidado de otras personas durante una pandemia.

"Desde el punto de vista psicológico, ya todos padecemos de COVID persistente", dice Lauren Eskreis-Winkler, profesora adjunta de Gestión y Organizaciones en la Kellogg School of Management. Hayamos o no sufrido el impacto del virus directamente, sus efectos residuales en todos nosotros son una realidad.

Eskreis-Winkler busca comprender la resiliencia a través de su investigación. A grandes rasgos, dice, la resiliencia abarca tanto la capacidad para superar los contratiempos como la rapidez con la que se logra la recuperación.

Eskreis-Winkler explica por qué ha sido tan difícil ser resiliente durante la COVID y ofrece consejos a las organizaciones para ayudar a sus empleados a seguir recuperándose.

Probablemente estamos fracasando… y mucho

Dada la cantidad de obstáculos que genera la COVID, tal vez tengamos que resignarnos a no hacer las cosas con tanto éxito como antes.

Tal vez tenemos dificultades para comunicarnos con los colegas y compenetrarnos con ellos a distancia. O no damos abasto teniendo que suplir a los compañeros enfermos o a los que abandonaron la empresa en la Gran Dimisión. O tal vez los factores estresantes externos nos distraen del trabajo.

Fracasar una o dos veces no es necesariamente un problema, señala Eskreis-Winkler. Siempre hemos sabido sobreponernos a las adversidades pasajeras y puntuales.

Pero cuando los fracasos se suceden uno tras otro, su efecto es cumulativo. Difícil es seguir siendo resiliente cuando la lucha no parece tener fin.

Las investigaciones de poblaciones que sufren repetidos fracasos (como la de los fumadores que no consiguen dejar el tabaco) confirman que esta pauta repercute negativamente en la capacidad de las personas de levantar el ánimo. "Los fracasos repetidos menoscaban no solamente la esperanza y el optimismo, sino también la confianza en uno mismo", dice Eskreis-Winkler. "Son extenuantes".

A las personas les cuesta aprender de sus fracasos

Otra razón por la que el momento actual es tan difícil es que, a pesar de experimentar tantas derrotas, no necesariamente estamos aprendiendo de nuestros errores, ni nos resulta más fácil adaptarnos a las situaciones difíciles.

"Uno piensa: 'Creía que esto lo tenía dominado, que sabía trabajar desde mi casa'", dice Eskreis-Winkler. "Y luego resulta que seguimos batallando con los mismos problemas una y otra vez".

La imposibilidad de avanzar y aprender es una píldora difícil de digerir. Después de todo, ¿alguien ha oído alguna vez un discurso de graduación o una entrevista a un presidente de empresa en los que no se glorifique al fracaso como experiencia aleccionadora que conduce al éxito futuro?

"Vivimos en una cultura en la que se celebra el fracaso", dice Eskreis-Winkler. "La gente está convencida de que todo fallo tiene algo de positivo: por lo menos se aprende de la experiencia".

Pero por desgracia, dice, casi nunca es así. "Lo cierto es que la mayoría de nosotros no aprendemos mucho de nuestros fracasos".

En un reciente estudio, Eskreis-Winkler pidió a unas enfermeras que pronosticaran hasta qué punto sus colegas aprenderían de sus errores en el trabajo. Calcularon, equivocadamente, que aprenderían mucho más de lo que realmente aprendieron.

¿Por qué se nos hace tan difícil aprender de los fracasos?

Eskreis-Winkler explica que los fracasos amenazan nuestro ego. Enfrentarnos con ellos nos hace sentir mal. Así que nos desinteresamos para evitar la sensación de incomodidad.

"A menudo las personas optan por desentenderse. Optan por hacer caso omiso de sus fracasos y el resultado es que aprenden bien poco". Tendemos a volverles la espalda, recordarlos lo menos posible y a evitar reflexionar lo suficiente como para aprender de ellos.

Un camino a seguir

La buena noticia, según Eskreis-Winkler, es que las intervenciones bien concebidas pueden ayudarnos a moldear nuestras culturas empresariales con el fin de fomentar la resiliencia.

Para empezar, si bien somos reacios a aprender de nuestros propios errores, sí somos propensos a extraer lecciones de nuestras victorias… así como de las experiencias de los demás, sea cual sea su resultado.

"A la gente no les resulta difícil aprender de sus propios éxitos. Tampoco les resulta difícil aprender de los fracasos de otras personas", afirma Eskreis-Winkler. "El fracaso de los demás no les resulta ni molesto ni amenazador. Es simplemente información".

Las organizaciones harían bien en tener esto en cuenta a la hora de enseñar a los directivos a comunicar sus valoraciones a sus subordinados. "Hay toda una ciencia en torno a la manera de ofrecer retroalimentación negativa, porque las personas son tan tremendamente sensibles a todo lo que se pueda percibir como un fracaso", dice Eskreis-Winkler. "Las valoraciones negativas tienen que impartirse consideradamente y de manera que no constituyan una amenaza para el ego si los directivos quieren que los empleados les presten atención y aprendan".

Otra cosa que las organizaciones pueden hacer para reforzar la resiliencia de los empleados es animarlos a hablar abiertamente de sus fracasos. "En muchas culturas empresariales, nadie sabe lo común que es el fracaso", dice Eskreis-Winkler.

En concreto, Eskreis-Winkler aconseja que los líderes sean transparentes e incluso analíticos acerca de las campañas, lanzamientos de productos y demás proyectos que hayan fracasado.

"Los dirigentes empresariales pueden crear culturas en las que todos los empleados conozcan el índice real de éxitos y fracasos", afirma Eskreis-Winkler. "Esto normaliza el fracaso en la organización, lo que crea un entorno en el que cierto porcentaje de fracasos de nuevos productos e iniciativas se considera perfectamente aceptable. Este conocimiento por sí solo permite que las personas se sientan menos molestas por sus fracasos personales y, por consiguiente, estén más dispuestas a aprender de ellos".

Esto puede ser problemático para las empresas cuyos resultados financieros dependen única y exclusivamente del rendimiento. Pero es la mejor manera de animar a los empleados a asumir riesgos razonables en un momento en el que se sienten particularmente reacios a sufrir nuevos fracasos.

"Los buenos dirigentes reconocen que el fracaso forma parte del proceso", afirma. "Esto ayuda a reducir el estigma en torno al fracaso, lo que lo hace menos amenazante y, por ende, ayuda a la gente a aprender".

Por último, nos podría ayudar a repensar lo que realmente se entiende por "fracaso" y a dejar de clasificar las experiencias irreflexivamente como "victorias" o "derrotas".

"La gente piensa equivocadamente que el progreso es un fenómeno lineal", dice Eskreis-Winkler. "Pero la verdadera resiliencia es algo más circular. Las malas experiencias nos pueden obligar a dar tres pasos para atrás. Cuando se enfocan de manera correcta, estas experiencias encierran lecciones que fomentan la resiliencia en el futuro".