Como si del plano de un arquitecto se tratase, el organigrama de una empresa puede revelar información importante sobre sus mecanismos internos. Los directivos, analistas y asesores pueden extraer rápidamente información sobre la estructura (incluso sacar conclusiones sobre la cultura de la empresa), cuando saben tanto el número de niveles de la organización como el tamaño de los equipos que reportan a cada una de las personas del organigrama. La investigación realizada por David Besanko (Profesor de Dirección y Estrategia de la Kellogg School of Management) y sus colaboradores Pierre Régibeau y Katharine Rockett (ambos de la Universidad de Essex) plantean que analizar la estructura organizativa de una empresa puede revelar también mucha información sobre las capacidades y áreas de ventaja competitiva dentro de la organización.

Besanko, Régibeau, y Rockett exploraron dos enfoques diferentes utilizados por las empresas en el momento de organizar su negocio. La primera arquitectura organizativa tiene una forma funcional, es decir, que la empresa se organiza según funciones empresariales tales como el márqueting, investigación y desarrollo (I+D), o fabricación. En contraste con este enfoque encontramos compañías que se organizan según líneas de productos, como los tipos de vehículo o modelos dentro de una empresa automovilística, o las diversas marcas pertenecientes a una empresa de bienes de consumo empaquetados. Los investigadores utilizaron la teoría económica para identificar los principios económicos y organizativos que hacen que sea más rentable para una empresa elegir una forma organizativa en lugar de la otra.

Una importante diferencia entre las dos formas organizativas es cómo cada una de ellas decide la compensación del personal directivo. Con objeto de conseguir un esfuerzo de calidad y equiparar las acciones del personal directivo a los objetivos de la compañía, las empresas vinculan la compensación con medidas de rendimiento observables tales como la rentabilidad o el precio de las acciones. Pero las medidas de rendimiento se ven afectadas frecuentemente por factores que están fuera del control de un directivo específico. Por ejemplo, la rentabilidad de la empresa puede verse afectada por las acciones de los competidores o por condiciones macroeconómicas que afecten los costos directos o la demanda del mercado. Como resultado, al vincular el salario de un directivo al rendimiento, una empresa introduce “interferencias” en la compensación de los directivos, quienes normalmente necesitarán pagos adicionales (como un salario base más alto) para poder compensar el riesgo asociado con esta interferencia o distorsión.

La organización por línea de producto
Una ventaja clave de la organización por línea de producto es que permite a la empresa incentivar el esfuerzo de los empleados mediante unos mecanismos de “pago según rendimiento” (pay-for-performance o P4P) evitando interferencias presentes en una organización funcional. Esto sucede porque la contribución de una línea de productos a la rentabilidad de la empresa es más fácil de medir que la contribución financiera derivada de funciones como los recursos humanos o el márqueting. En una organización por línea de producto, la compensación puede estar directamente vinculada a la línea de productos que el directivo controla. En una organización funcional, aunque la compensación puede estar aún vinculada a la rentabilidad de la línea de productos, la relación entre las decisiones de los directivos y las medidas de rendimiento por las que son recompensados se debilita, introduciendo una mayor interferencia en su compensación. Por eso estos directivos requieren un salario base más alto, para compensar este riesgo. La capacidad de poder recompensar el rendimiento a nivel de una línea de productos otorga una ventaja a las organizaciones por línea de producto sobre las organizaciones funcionales, ya que proporciona una eficaz compensación basada en incentivos que permiten motivar el esfuerzo del personal directivo.

Una organización por línea de productos proporciona otra ventaja a aquellas empresas en las cuales es esencial la coordinación entre funciones: al consolidar la toma de decisiones para todas las funciones dentro de una sola unidad de producto, los directivos pueden coordinar mejor las elecciones funcionales. En una organización funcional, la coordinación se atenúa porque la responsabilidad por decisiones funcionales se dispersa entre las unidades funcionales. Por ejemplo, si se necesita una coordinación estricta entre fabricación y márqueting dentro de cada una de las líneas de producto de la empresa, esta coordinación se logrará con mayor facilidad si hay jefes responsables de fabricación y marketing dentro de cada unidad de producto. Esto difiere de tener unidades de fabricación y márqueting separadas, en las cuales los jefes son responsables de las decisiones de fabricación y márqueting en todas las líneas de producto de la empresa.

La organización funcional
Aunque algunas consideraciones relacionadas a la compensación por incentivos y a la coordinación entre funciones favorecen a una organización por línea de producto, otros factores podrían motivar a una empresa a organizarse por funciones. En particular, las asimetrías entre funciones o en la mezcla de función/producto tienden a favorecer una organización funcional. Por ejemplo, cuando los niveles de competitividad del márqueting es mucho más esencial para el éxito de la empresa que cualquier otra función, la empresa se podría beneficiar de una organización funcional con un grupo de márqueting central responsable de las decisiones de mercado para todas las líneas de producto. Esta disposición permitiría a la empresa ofrecer incentivos especialmente atractivos a sus jefes de márqueting con vistas a conseguir el esfuerzo de calidad que es esencial para el éxito de la empresa, e incentivos más moderados en las áreas funcionales que no son tan críticas para el éxito.

El siguiente esquema resume cómo afectan varios e importantes principios económicos y organizativos al compromiso entre una organización funcional y una organización por línea de producto:

Principios fundamentales

Efecto sobre la forma de organización

Necesidad de usar pago según rendimiento para motivar un esfuerzo directivo de calidad

Favorece una Organización por Línea de Producto

Los altos niveles de coordinación entre funciones son críticos para el éxito de las líneas de productos

Favorece una Organización por Línea de Producto

Ciertas capacidades funcionales son especialmente importantes para todas o alguna de las líneas de producto de la empresa

Favorece una Organización Funcional

Los autores usaron la estructura organizativa de IBM anterior a los años 90 para ilustrar sus apreciaciones sobre la motivación de la empresa para elegir una forma organizativa. Antes de 1990, IBM podía cargar un 20-30 % más que sus competidores en los precios de sus computadoras centrales. Esta ventaja competitiva y la solidez de la marca IBM no procedían tanto de sus habilidades distintivas en fabricación, de I+D, o del desarrollo de nuevos productos, sino de su legendaria red de servicio al cliente. Basándose en la gran capacidad de la empresa en un área funcional particular (servicio al cliente) y la existencia de externalidades de las áreas funcionales en las líneas de producto, IBM seleccionó una organización funcional. Ésta consistía en dos grupos: un grupo de márqueting, que vendía productos IBM a sus clientes corporativos y gubernamentales de los Estados Unidos y era responsable de su servicio al cliente; y un grupo de productos, que era responsable de la fabricación y desarrollo de nuevos productos. Aunque IBM vinculaba el salario de los gerentes al rendimiento, cosa que típicamente favorece una organización por línea de productos, este potencial inconveniente para una organización funcional se veía compensado por la fortaleza de la función del servicio al cliente y su ventaja competitiva que abarcaba muchas de las líneas de producto de la empresa.

Hay ventajas significativas en una organización por línea de producto que incluyen la capacidad de medir y compensar de forma precisa el esfuerzo, y la capacidad de coordinar funciones con mayor facilidad. Sin embargo, las empresas con una variación significativa en capacidades funcionales, o con una función particular que domina sobre las demás, pueden hallar más beneficiosa una organización funcional. Los directivos, analistas y asesores pueden conocer no sólo la cultura y jerarquías inherentes a una empresa, sino también sus capacidades, si analizan la estructura organizativa de la misma teniendo en mente estas diferencias funcionales.