阅读结构图

与建筑蓝图非常相似，公司的组织结构图可使您对公司的内部工作获得重要洞察力。通过了解组织中的级别数以及负责向该图中每个人汇报的团队规模，经理、分析师以及顾问可轻易收集有关该结构的信息，甚至可推断出公司的文化。David Besanko（Kellogg 管理学院管理与策略系教授）与同事 Pierre Régibeau 和 Katharine Rockett（均在 Essex 大学执教）在他们所进行的研究中表明，分析公司的组织结构图还可揭示有关组织中能力和竞争优势方面的更多信息。

Besanko、Régibeau 和 Rockett 探讨了公司在组织他们企业时使用的两种不同方法。第一个组织架构为职能形式，即公司按照营销、研发 (R&D) 或制造等业务职能而组织其企业结构。与此方法形成对比的另一种方法是，公司按照产品线而组织其企业结构，例如在汽车公司中按照型号和车型进行组织，或者包装消费品公司按照所拥有的品牌进行组织。这些研究人员使用经济理论，将公司选择更具盈利能力的一种组织形式所依据的经济与组织基本原理隔离开来。

这两种组织形式之间的重要区别是每个结构如何显示管理者的薪酬。为取得高质量成果并使经理的行为符合公司目标，公司将薪酬的高低取决於显而易见的绩效考核—例如盈利率或股价。但绩效考核通常受经理个人无法控制的因素影响。例如，影响公司盈利率的因素可能是竞争对手的行为，或者是影响成本或市场需求的宏观经济情况。因此，通过使经理的薪酬取决於绩效，公司在经理的薪酬中引入了“噪音”，於是经理一般会要求更高薪酬（例如更高的底薪）来承担与这种噪音相关的风险。

产品线组织
产品线组织的主要优势是，它可使公司通过使用噪音少於职能型组织的绩效工资机制来激励员工努力工作。这是因为与人力资源或营销等职能的财务贡献相比，产品线对公司盈利率的贡献更容易加以评测。在产品线组织中，薪酬可说直接与经理控制的产品线的绩效息息相关。在职能型组织中，尽管薪酬仍可能与产品线盈利率有关，但经理负责的决策选择与奖励他们所依据的绩效指标之间的联系较弱，从而在他们的薪酬中注入了更大的噪音。因此，这些经理需要更高的底薪来补偿这一风险。因为可以根据绩效而给于奖励，透过如此有效地提供以奖励为基准的薪酬来激励管理者努力工作，产品线组织优胜于职能型组织。

产品线组织为特别注重多部门协调的公司提供了另一个好处：通过整合对一个产品部门内所有职能的决策制定，经理能够更好地协调职能选择。在职能型组织中，协调会被削弱，因为有关职能选择的责任被分散在各职能部门中。例如，假如公司的每一个产品线需要密切地协调制造与营销的话，如果在每个产品线部门中都有负责制造和营销的领导者，那么这种协调将更有效率。这与独立的制造和营销部门形成了鲜明对比，在这些部门中，领导者负责公司所有产品线的制造和营销决策。

职能型组织
尽管与基于奖励的薪酬和多部门协调相关的考虑因素偏向于产品线组织，但其他因素会促使公司按照职能进行组织。尤其是各职能之间或者职能/产品组合中的不对称往往使公司倾向于选择职能型组织。例如，当营销能力对公司的成功比其他任何职能更具关键性时，公司可能从职能型组织中获益，在这种组织结构中，核心营销组负责公司所有产品线的营销决策。这种安排将使公司能够为其营销经理提供极具吸引力的奖励，以便取得对公司成功至关重要的高质量营销成果，同时在对其成功不太关键的职能部门中提供稍逊一筹的奖励。

下列图表总结了多个重要的经济和组织基本原理如何影响职能型组织与产品线组织之间的权衡：

对于促使公司做出组织形式选择的因素，这些作者使用了 1990 年前的 IBM 组织结构来说明他们的见解。1990 年前，在大型电脑方面，IBM 相对于竞争对手能够获得 20–30% 的溢价。IBM 品牌的这种竞争优势和实力并非主要来自制造、研发或新产品开发方面的独特技能，而是来自其非凡的客户服务网络。根据公司在特殊职能方面（客户服务）的强大能力，以及在产品线中存在的职能方面的外部效应，IBM 选择了职能型组织结构。该组织结构由两个组组成：一个是营销组，负责向其在美国的公司和政府客户销售 IBM 产品，并负责客户服务；一个是产品组，负责制造和新产品开发。尽管 IBM 将经理的薪酬取决於绩效，也就是一般的产品线组织，但客户服务职能的优势以及其在公司众多产品线中的竞争优势使得这个潜在缺点在其职能型组织中变得不太重要。

产品线组织具有一些重要优势，包括能够准确评估工作效率并支付相应报酬，以及能够在产品线中进行组织时更轻松地实现多部门协调。但对于职能能力存在重大变化或者有特殊职能会支配其他职能的公司而言，他们可能认为职能型组织比产品线组织更有利。如果经理、分析师和顾问在分析公司的组织结构时能够考虑到这些职能差异或支配因素，他们不仅能够了解该公司的文化和等级制度，而且还能够了解该公司的能力。