Strategy Organizations Leadership Economics oct. 1, 2009

Leyen­do el organigrama

Lo que nos dice la estruc­tura de una empresa

Based on the research of

David A. Besanko

Pierre Régibeau

Katharine E Rockett

Como si del plano de un arqui­tec­to se tratase, el organ­i­gra­ma de una empre­sa puede rev­e­lar infor­ma­ción impor­tante sobre sus mecan­is­mos inter­nos. Los direc­tivos, anal­is­tas y asesores pueden extraer ráp­i­da­mente infor­ma­ción sobre la estruc­tura (inclu­so sacar con­clu­siones sobre la cul­tura de la empre­sa), cuan­do saben tan­to el número de nive­les de la orga­ni­zación como el tamaño de los equipos que repor­tan a cada una de las per­sonas del organ­i­gra­ma. La inves­ti­gación real­iza­da por David Besanko (Pro­fe­sor de Direc­ción y Estrate­gia de la Kel­logg School of Man­age­ment) y sus colab­o­radores Pierre Régibeau y Katharine Rock­ett (ambos de la Uni­ver­si­dad de Essex) plantean que analizar la estruc­tura orga­ni­za­ti­va de una empre­sa puede rev­e­lar tam­bién mucha infor­ma­ción sobre las capaci­dades y áreas de ven­ta­ja com­pet­i­ti­va den­tro de la organización.

Besanko, Régibeau, y Rock­ett explo­raron dos enfo­ques difer­entes uti­liza­dos por las empre­sas en el momen­to de orga­ni­zar su nego­cio. La primera arqui­tec­tura orga­ni­za­ti­va tiene una for­ma fun­cional, es decir, que la empre­sa se orga­ni­za según fun­ciones empre­sar­i­ales tales como el már­quet­ing, inves­ti­gación y desar­rol­lo (I+D), o fab­ri­cación. En con­traste con este enfoque encon­tramos com­pañías que se orga­ni­zan según líneas de pro­duc­tos, como los tipos de vehícu­lo o mod­e­los den­tro de una empre­sa auto­movilís­ti­ca, o las diver­sas mar­cas pertenecientes a una empre­sa de bienes de con­sumo empa­que­ta­dos. Los inves­ti­gadores uti­lizaron la teoría económi­ca para iden­ti­ficar los prin­ci­p­ios económi­cos y orga­ni­za­tivos que hacen que sea más rentable para una empre­sa ele­gir una for­ma orga­ni­za­ti­va en lugar de la otra.

Una impor­tante difer­en­cia entre las dos for­mas orga­ni­za­ti­vas es cómo cada una de ellas decide la com­pen­sación del per­son­al direc­ti­vo. Con obje­to de con­seguir un esfuer­zo de cal­i­dad y equiparar las acciones del per­son­al direc­ti­vo a los obje­tivos de la com­pañía, las empre­sas vin­cu­lan la com­pen­sación con medi­das de rendimien­to observ­ables tales como la rentabil­i­dad o el pre­cio de las acciones. Pero las medi­das de rendimien­to se ven afec­tadas fre­cuente­mente por fac­tores que están fuera del con­trol de un direc­ti­vo especí­fi­co. Por ejem­p­lo, la rentabil­i­dad de la empre­sa puede verse afec­ta­da por las acciones de los com­peti­dores o por condi­ciones macro­económi­cas que afecten los cos­tos direc­tos o la deman­da del mer­ca­do. Como resul­ta­do, al vin­cu­lar el salario de un direc­ti­vo al rendimien­to, una empre­sa intro­duce inter­fer­en­cias” en la com­pen­sación de los direc­tivos, quienes nor­mal­mente nece­si­tarán pagos adi­cionales (como un salario base más alto) para poder com­pen­sar el ries­go aso­ci­a­do con esta inter­fer­en­cia o distorsión.

La orga­ni­zación por línea de pro­duc­to
Una ven­ta­ja clave de la orga­ni­zación por línea de pro­duc­to es que per­mite à la empre­sa incen­ti­var el esfuer­zo de los emplea­d­os medi­ante unos mecan­is­mos de pago según rendimien­to” (pay-for-per­for­mance o P4P) evi­tan­do inter­fer­en­cias pre­sentes en una orga­ni­zación fun­cional. Esto sucede porque la con­tribu­ción de una línea de pro­duc­tos à la rentabil­i­dad de la empre­sa es más fácil de medir que la con­tribu­ción financiera deriva­da de fun­ciones como los recur­sos humanos o el már­quet­ing. En una orga­ni­zación por línea de pro­duc­to, la com­pen­sación puede estar direc­ta­mente vin­cu­la­da à la línea de pro­duc­tos que el direc­ti­vo con­tro­la. En una orga­ni­zación fun­cional, aunque la com­pen­sación puede estar aún vin­cu­la­da à la rentabil­i­dad de la línea de pro­duc­tos, la relación entre las deci­siones de los direc­tivos y las medi­das de rendimien­to por las que son rec­om­pen­sa­dos se debili­ta, intro­ducien­do una may­or inter­fer­en­cia en su com­pen­sación. Por eso estos direc­tivos requieren un salario base más alto, para com­pen­sar este ries­go. La capaci­dad de poder rec­om­pen­sar el rendimien­to a niv­el de una línea de pro­duc­tos otor­ga una ven­ta­ja a las orga­ni­za­ciones por línea de pro­duc­to sobre las orga­ni­za­ciones fun­cionales, ya que pro­por­ciona una efi­caz com­pen­sación basa­da en incen­tivos que per­miten moti­var el esfuer­zo del per­son­al directivo.

Una orga­ni­zación por línea de pro­duc­tos pro­por­ciona otra ven­ta­ja a aque­l­las empre­sas en las cuales es esen­cial la coor­di­nación entre fun­ciones: al con­sol­i­dar la toma de deci­siones para todas las fun­ciones den­tro de una sola unidad de pro­duc­to, los direc­tivos pueden coor­di­nar mejor las elec­ciones fun­cionales. En una orga­ni­zación fun­cional, la coor­di­nación se atenúa porque la respon­s­abil­i­dad por deci­siones fun­cionales se dis­per­sa entre las unidades fun­cionales. Por ejem­p­lo, si se nece­si­ta una coor­di­nación estric­ta entre fab­ri­cación y már­quet­ing den­tro de cada una de las líneas de pro­duc­to de la empre­sa, esta coor­di­nación se logrará con may­or facil­i­dad si hay jefes respon­s­ables de fab­ri­cación y mar­ket­ing den­tro de cada unidad de pro­duc­to. Esto difiere de ten­er unidades de fab­ri­cación y már­quet­ing sep­a­radas, en las cuales los jefes son respon­s­ables de las deci­siones de fab­ri­cación y már­quet­ing en todas las líneas de pro­duc­to de la empresa.

La orga­ni­zación fun­cional
Aunque algu­nas con­sid­era­ciones rela­cionadas à la com­pen­sación por incen­tivos y à la coor­di­nación entre fun­ciones favore­cen a una orga­ni­zación por línea de pro­duc­to, otros fac­tores podrían moti­var a una empre­sa a orga­ni­zarse por fun­ciones. En par­tic­u­lar, las asimetrías entre fun­ciones o en la mez­cla de función/​producto tien­den a favore­cer una orga­ni­zación fun­cional. Por ejem­p­lo, cuan­do los nive­les de com­pet­i­tivi­dad del már­quet­ing es mucho más esen­cial para el éxi­to de la empre­sa que cualquier otra fun­ción, la empre­sa se podría ben­e­fi­ciar de una orga­ni­zación fun­cional con un grupo de már­quet­ing cen­tral respon­s­able de las deci­siones de mer­ca­do para todas las líneas de pro­duc­to. Esta dis­posi­ción per­mi­tiría à la empre­sa ofre­cer incen­tivos espe­cial­mente atrac­tivos a sus jefes de már­quet­ing con vis­tas a con­seguir el esfuer­zo de cal­i­dad que es esen­cial para el éxi­to de la empre­sa, e incen­tivos más mod­er­a­dos en las áreas fun­cionales que no son tan críti­cas para el éxito.

El sigu­iente esque­ma resume cómo afectan var­ios e impor­tantes prin­ci­p­ios económi­cos y orga­ni­za­tivos al com­pro­miso entre una orga­ni­zación fun­cional y una orga­ni­zación por línea de producto:

Prin­ci­p­ios fundamentales

Efec­to sobre la for­ma de orga­ni­zación

Necesi­dad de usar pago según rendimien­to para moti­var un esfuer­zo direc­ti­vo de calidad

Favorece una Orga­ni­zación por Línea de Producto

Los altos nive­les de coor­di­nación entre fun­ciones son críti­cos para el éxi­to de las líneas de productos

Favorece una Orga­ni­zación por Línea de Producto

Cier­tas capaci­dades fun­cionales son espe­cial­mente impor­tantes para todas o algu­na de las líneas de pro­duc­to de la empresa

Favorece una Orga­ni­zación Funcional

Los autores usaron la estruc­tura orga­ni­za­ti­va de IBM ante­ri­or a los años 90 para ilus­trar sus apre­cia­ciones sobre la moti­vación de la empre­sa para ele­gir una for­ma orga­ni­za­ti­va. Antes de 1990, IBM podía car­gar un 20 – 30 % más que sus com­peti­dores en los pre­cios de sus com­puta­do­ras cen­trales. Esta ven­ta­ja com­pet­i­ti­va y la solidez de la mar­ca IBM no pro­cedían tan­to de sus habil­i­dades dis­tin­ti­vas en fab­ri­cación, de I+D, o del desar­rol­lo de nuevos pro­duc­tos, sino de su leg­en­daria red de ser­vi­cio al cliente. Basán­dose en la gran capaci­dad de la empre­sa en un área fun­cional par­tic­u­lar (ser­vi­cio al cliente) y la exis­ten­cia de exter­nal­i­dades de las áreas fun­cionales en las líneas de pro­duc­to, IBM selec­cionó una orga­ni­zación fun­cional. Ésta con­sistía en dos gru­pos: un grupo de már­quet­ing, que vendía pro­duc­tos IBM a sus clientes cor­po­ra­tivos y guber­na­men­tales de los Esta­dos Unidos y era respon­s­able de su ser­vi­cio al cliente; y un grupo de pro­duc­tos, que era respon­s­able de la fab­ri­cación y desar­rol­lo de nuevos pro­duc­tos. Aunque IBM vin­cu­la­ba el salario de los ger­entes al rendimien­to, cosa que típi­ca­mente favorece una orga­ni­zación por línea de pro­duc­tos, este poten­cial incon­ve­niente para una orga­ni­zación fun­cional se veía com­pen­sa­do por la for­t­aleza de la fun­ción del ser­vi­cio al cliente y su ven­ta­ja com­pet­i­ti­va que abar­ca­ba muchas de las líneas de pro­duc­to de la empresa.

Hay ven­ta­jas sig­ni­fica­ti­vas en una orga­ni­zación por línea de pro­duc­to que incluyen la capaci­dad de medir y com­pen­sar de for­ma pre­cisa el esfuer­zo, y la capaci­dad de coor­di­nar fun­ciones con may­or facil­i­dad. Sin embar­go, las empre­sas con una variación sig­ni­fica­ti­va en capaci­dades fun­cionales, o con una fun­ción par­tic­u­lar que dom­i­na sobre las demás, pueden hal­lar más ben­efi­ciosa una orga­ni­zación fun­cional. Los direc­tivos, anal­is­tas y asesores pueden cono­cer no sólo la cul­tura y jer­ar­quías inher­entes a una empre­sa, sino tam­bién sus capaci­dades, si anal­izan la estruc­tura orga­ni­za­ti­va de la mis­ma tenien­do en mente estas difer­en­cias funcionales.

About the Writer

Matthew Krehbiel graduated from the Kellogg School of Management with an MBA degree in 2008.

About the Research

Besanko, David, Pierre Régibeau, and Katharine E. Rockett. 2005. “A Multi-Task Principal-Agent Approach to Organizational Form.”Journal of Industrial Economics, 53(4): 437-467.

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