Kellogg Insight - El deseo de ser adquiridas sofoca la innovación en las empresas emergentes
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Innovation jul. 1, 2022

El deseo de ser adquiridas sofoca la innovación en las empresas emergentes

El resultado es una “innovación más convencional, menos radical y menos novedosa”, lo que imprime un nuevo giro al debate sobre las leyes antimonopolio.

man walking out of room holding fork past a swiss army knife

Michael Meier

Based on the research of

Steven Callander

Niko Matouschek

Cuando una empresa emergente alcanza el éxito, no es nada raro que una empresa gigante la adquiera de inmediato. Facebook compró WhatsApp; Amazon, Zappos; Microsoft, LinkedIn… y hay muchos ejemplos más.

Esta serie de adquisiciones ha suscitado un debate sobre si no se debería regular de manera más estricta ese tipo de maniobras, porque, si bien quizá aumenten la eficiencia y permitan una producción a mayor escala y menor costo, también reducen la competencia, lo cual aumenta los precios.

Pero, además, un reciente estudio demuestra que los legisladores tal vez tengan que tomar en cuenta otro posible aspecto negativo de las adquisiciones: sus efectos en la innovación y, en particular, la posibilidad de que desanimen a las empresas emergentes de lanzarse por nuevos caminos.

Niko Matouschek, profesor de estrategia en la Kellogg School of Management, y un colega investigaron hasta qué punto la perspectiva de ser adquiridas por una empresa más grande influye en el tipo de productos que crean las empresas emergentes.

Un modelo que idearon parece indicar que las nuevas empresas suelen acometer innovaciones más audaces que las más consolidadas y antiguas cuando no contemplan la posibilidad de ser objeto de una adquisición. En cambio, la existencia de esa posibilidad las induce a ser más conservadoras y a crear productos bastante parecidos a los existentes. El motivo es que los productos similares suponen una mayor amenaza competitiva para las grandes empresas, lo que aumenta su precio de adquisición.

La lógica de la nueva empresa es: "Quiero convertirme en una gran molestia para ti, precisamente porque entonces estarás dispuesto a pagar una gran cantidad por mí", afirma Matouschek.

El resultado imprime un nuevo giro al debate sobre las políticas antimonopolio.

"El hecho de tener una política antimonopolio más o menos estricta y de mostrarse más o menos dispuestos a impugnar las fusiones puede estar ejerciendo un efecto en el tipo de productos que desarrollan las empresas", afirma Matouschek. Consentir que las grandes empresas absorban indiscriminadamente a las más pequeñas puede conducir a una innovación "más convencional, menos radical y menos novedosa".

Movimientos verticales y horizontales

El estudio partió de una pregunta más amplia. Matouschek y su colaborador, Steven Callander, de la Stanford Graduate School of Business, querían saber qué empresas apostarían por crear productos más novedosos y audaces: las más antiguas o las más nuevas.

En los años 60, el economista Kenneth Arrow argumentó que las empresas antiguas que ya contaban con un producto establecido tenían menos incentivos para innovar. Al fin y al cabo, parte de las ganancias derivadas del nuevo producto se obtendrían a expensas del ya existente, así que el beneficio neto podría quedar bastante reducido. Una empresa nueva, en cambio, no canibalizaría las ventas de sus propios productos, por lo que estaría más motivada para crear algo mejor.

Sin embargo, Arrow se refería a la innovación "vertical", es decir, a la creación de una versión de mejor calidad de un producto. Matouschek y Callander deseaban estudiar la innovación "horizontal", o sea, la creación de un producto distinto y no simplemente mejor. Por ejemplo, pasar del iPhone 12 al iPhone 13 es una innovación vertical; pasar del teléfono plegable al inteligente sería horizontal.

Fuerzas opuestas

Así que los investigadores crearon un modelo de una empresa antigua que ya poseía un producto establecido en el mercado y de una nueva competidora. El espacio de productos se representó como una línea recta en la que cada producto era un punto; cuanto más distanciados estuvieran los puntos, más distintos serían los productos.

El equipo comparó entonces dos situaciones. En la primera, la empresa establecida debía decidir lo innovador que habría de ser su próximo producto —es decir, dónde en la línea se situaría con respecto al ya existente— para maximizar las ganancias. En la segunda situación, era la empresa entrante en el mercado la que atravesaba por el mismo proceso de toma de decisiones.

Al principio no resultaba nada evidente cuál de las dos empresas se atrevería a innovar de manera más audaz. Había en acción varias fuerzas contrapuestas. La empresa más antigua tal vez querría crear un producto totalmente distinto para no canibalizar las ventas de su producto actual. Pero cuanto más radical fuese la diferenciación, mayores serían los gastos de I&D. Por su parte, la nueva empresa tal vez no querría crear un producto demasiado parecido a los que ya existían en el mercado porque la competencia sería intensa, lo que reduciría los precios y disminuiría sus ganancias.

"Es una lucha frenética", dice Matouschek. "¿Qué fuerza ganará?"

El modelo reveló que, a la hora de innovar, dominaba el incentivo de la nueva empresa: el temor de intensificar la competencia la obligaría a crear un producto más distinto que el que preferiría crear la antigua empresa.

"Resulta que la nueva empresa desea diferenciar más que la antigua", afirma.

¿Quién disrumpe a quién?

Pero innovar de manera más radical conlleva mayores riesgos. Si un producto va a ser muy distinto de otro que ya existe, es posible que no se sepa con certeza, por ejemplo, cuáles son los materiales o procesos más idóneos para su fabricación. Esa incertidumbre podría aumentar las probabilidades de crear un producto de mala calidad.

El equipo captó ese concepto en el modelo: Un producto radicalmente novedoso tenía mayores probabilidades de fracasar. Pero, si no fracasaba, aumentaban las probabilidades de que fuera de alta calidad. En otras palabras, los resultados tendían a ser más extremos: "O el producto resultaba ser muy bueno o era terriblemente malo", dice Matouschek.

Los investigadores estudiaron entonces la incidencia de esta dinámica en la disrupción: el proceso por el cual un producto nuevo desplaza a otro más antiguo del mercado. La creencia general es que las nuevas empresas tienen ideas más atrevidas y que, por lo tanto, suelen ser más disruptoras.

Pero, sorprendentemente, del modelo se desprendió que la empresa más antigua tiene más probabilidades de disrumpirse a sí misma que de ser disrumpida por una nueva. Como la empresa establecida procura que sus innovaciones sean menos radicales, su nuevo producto será bastante similar al existente y es más fácil que lo desplace.

En cambio, el producto del nuevo competidor es tan distinto que tal vez no pueda arrebatar al antiguo todos sus consumidores. Como el producto representa un cambio radical, tendrá que ser "de muy superior calidad para que logre aniquilar al establecido", afirma Matouschek.

Estrategia de salida

Por último, los investigadores abordaron el tema de las adquisiciones. Consideraron la eventualidad de que una empresa antigua pudiese adquirir la nueva. ¿Cómo incidiría esa posibilidad en las decisiones sobre la creación de productos de la nueva empresa?

En ese supuesto, la nueva empresa se inclinaba por fabricar un producto más similar al establecido. Aspiraría a que la compraran en el futuro; si creaba un producto muy parecido, le haría una competencia más feroz a la empresa antigua y elevaría así el precio de su adquisición.

En el mundo real, ¿realizan este tipo de cálculos de forma consciente las nuevas empresas? Matouschek sostiene que es razonable suponer que, al tomar esas decisiones, tengan presente la posibilidad de ser objeto de una futura adquisición.

"En muchos sectores industriales, creo que la estrategia de salida número uno no consiste en una OPI, sino en una adquisición", afirma. "Ser compradas por Cisco es lo que esperan".

Pero advierte que su modelo no pretende ser totalmente representativo de la economía real. Más bien sirve para verificar la viabilidad de argumentos lógicos y determinar si ciertos efectos pueden dominar más que otros. Por ejemplo, Matouschek pensaba que las empresas emergentes tendrían más probabilidades que las establecidas de desplazar un producto del mercado, pero el modelo indicó lo contrario.

El estudio refuerza el argumento a favor del endurecimiento de las leyes antimonopolio. Si se impide que las grandes empresas absorban tantas empresas emergentes, es posible que estas últimas se muestren más dispuestas a lanzarse por nuevos caminos, un empeño tan arriesgado como lucrativo que a la larga beneficiaría a los consumidores. "Eso animará a las nuevas empresas a apostar por innovaciones más radicales que probablemente fracasarán, pero que a veces alcanzarán éxitos espectaculares", afirma Matouschek. "Y eso es lo que realmente nos importa".

Featured Faculty

Alvin J. Huss Professor of Management and Strategy; Professor of Strategy

About the Writer

Roberta Kwok is a freelance science writer in Kirkland, Washington.

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