El éxito—y fracaso—de los boicots

¿Qué factores determinan si un boicot logrará cambiar el comportamiento de la corporación que intenta atacar? ¿Y cómo pueden los activistas atacar los puntos débiles de sus adversarios de forma más eficiente? Un estudio hecho por Brayden King del departamento de Dirección y organizaciones de Kellogg intenta responder estas preguntas. Su respuesta corta: “Los activistas que pretenden crear un cambio corporativo dependen en parte de las condiciones de la empresa que elijan como objetivo. Ésta debe ser vulnerable al cambio para que pueda tener algún efecto transformador”.

Los boicots son entendidos como la herramienta de los débiles, ya que las partes implicadas secundarias los usan por lo general para instigar el cambio. Sin embargo, el estudio de King le otorga una posición mas influyente a estos actores que de otro modo sólo serían marginales, al identificar dos condiciones que predisponen a los boicoteadores para condicionar y restringir a sus objetivos corporativos y obtener concesiones. Los resultados de King revelan que las compañías que han sufrido un descenso de reputación pública son más susceptibles a los boicots, y que cuanta más atención mediática recibe un boicot, mayor será su eficiencia.

El boicot: una historia venerable
Los activistas empezaron a usar los boicots incluso antes de 1880, cuando los empleados irlandeses se negaron a colaborar con el despiadado administrador de fincas inglés Capitán Charles Cunningham Boycott, que dio este nombre a la acción. En 494 D.C.., la plebe protestó ante el tratamiento cruel que recibían de los patricios a quienes servían; y la protesta consistió en hacer el equipaje y salir de Roma. Sólo regresaron una vez que sus señores, desolados, les hicieron la concesiones reclamadas. Otros éxitos más recientes incluyen el boicot del autobús de Montgomery en 1955 que fue un detonador del movimiento por los derechos civiles, y el boicot a la uva del sindicato de granjeros (United Farm Workers) a finales de los años sesenta que logró unos derechos de negociación para los trabajadores de las granjas de California y otros estados del oeste. En mayo de 2001, Toyota Motor Corporation canceló un anuncio de televisión que mostraba un afroamericano con la insignia de Toyota incrustada en un diente cuando la Rainbow Coalition acusó a la compañía de reforzar los estereotipos negativos y la amenazó con un boicot. Toyota respondió incluso al boicot más de lo esperado, ya que extendió sus relaciones con empresas lideradas por minorías étnicas.

Basado en su formación de sociólogo organizativo, King extendió su interés en el cambio social y el papel de los activistas a una pregunta sobre los boicots. “En esencia, me interesa comprender por qué son efectivos”, explica. “Muchos estudios anteriores han demostrado que no necesariamente afectan demasiado los resultados económicos. Y tampoco está claro que los boicots afecten mucho el comportamiento del consumidor. Pero aquellos boicots que logran cierto nivel de atención mediática tienen un éxito relativo en cuanto a conseguir algún tipo de concesión por parte de sus objetivos”.

Medios, descenso en ventas y reputación
King empezó con cinco hipótesis sobre los boicots. Tres de ellas afirmaban de forma más general que los objetivos corporativos son más propensos a ceder a los boicots cuando se generan altos niveles de atención de los medios, las corporaciones han experimentado una baja en los ingresos por ventas y su reputación ha ido en declive. Las otras dos intentaron localizar de forma más específica la interacción entre la atención mediática y el descenso en ventas por un lado, y la atención mediática y la pérdida de reputación por otro.

Para probar las hipótesis, King examinó los boicots contra corporaciones de élite cotizadas en bolsa que fueron noticia entre 1990 y 2005 en cinco periódicos norteamericanos nacionales. Luego, se propuso descubrir por qué 53 de las 144 empresas de la muestra cedieron a las demandas de los boicoteadores.

Sus hallazgos confirman su hipótesis con respecto a la importancia de los medios, pero con un giro inesperado. Como había predicho, los boicots tienen efectivamente más posibilidades de ejercer influencia cuando reciben una gran atención mediática. Pero, curiosamente, sus resultados indican que incluso con la cobertura de los medios, los descensos en ventas tienen un efecto estadísticamente insignificante en el hecho de que el boicot llegue a dar algún fruto a los activistas. En cambio, el poder real de un boicot reside en su capacidad de dañar la reputación corporativa. King observa que las corporaciones cuya imagen pública está en peligro, tienen más probabilidades de tomarse en serio las demandas de los boicoteadores, mientras que las empresas con una sólida reputación se sienten más inmunes a dichas demandas y es más probable que se mantengan en su lugar independientemente de los niveles de ventas. Por tanto, él considera que es “razonable asumir que los responsables de las decisiones corporativas verían los boicots como una seria amenaza para su reputación más que para los ingresos por ventas”. Este descubrimiento, continúa, “ayuda a entender estudios previos que han cuestionado por qué los boicots son siquiera eficaces, dado que la mayoría no cuenta con gran cantidad de participantes y no tiene por lo general un gran impacto en las ventas del objetivo corporativo”.

“Puede que un boicot no tenga que afectar las ventas necesariamente para ser eficiente”, escribe. “Más bien, la influencia de los boicoteadores radica en su capacidad de hacer declaraciones negativas sobre la empresa y generar percepciones públicas negativas sobre la misma. Por tanto, las corporaciones que ya tienen problemas para mantener una buena reputación tendrán más probabilidades de ceder ante un boicot y disipar cualquier daño adicional que el boicot pueda hacerle a su reputación”.

King señala que el estudio tiene una conclusión irónica: “Las compañías que tienen mala reputación desde el principio son menos vulnerables a los boicots, porque tienen menos que perder”.

Consejos para boicoteadores y empresas
¿Qué lección enseña este estudio a los activistas potenciales? “Elijan la empresa con cuidado”, aconseja King. “Los mejores objetivos son las compañías con buena reputación que están en retroceso. Por supuesto, los activistas no siempre pueden elegir. Pero si pueden hacerlo entre varias compañías, deben elegir la que tengan una crisis de imagen pública”. King tiene otro consejo esencial: “Hay que tener un plan para implicar a los medios desde el principio”, nos dice.

¿Qué pueden deducir de este estudio las compañías que son objetivos potenciales del activismo? “Necesitan ser conscientes de que tienen una responsabilidad para con las partes implicadas en su empresa, y su reputación es un activo importante y valioso”, apunta King. “Las compañías que no se han esforzado por nutrir su imagen pública en el pasado son las que pueden perder su autonomía en la toma de decisiones. Deben volverse activas en la gestión de la imagen pública”.