Michael Meier
Há muito conselho para aspirantes a líder que pretendem avançar em suas carreiras. E ideias sobre como desenvolver os talentos de outras pessoas? Em relacionamento formal ou informal de mentoria, é possível garantir que a experiência seja a mais benéfica possível para o mentorado.
Eis alguns dos nossos insights e pesquisas favoritos do corpo docente da Kellogg sobre a forma correta de mentoria.
Os mentores com o maior impacto positivo no sucesso de seus mentorados frequentemente são profissionais altamente qualificados e muito bem–sucedidos, de acordo com um estudo do professor Brian Uzzi da Kellogg e seus colegas.
Uma análise das carreiras de mais de 37 mil cientistas em relacionamentos de mentor e mentorado confirmou que um mentor bem sucedido aumenta em quase seis vezes as chances de o mentorado se tornar muito bem sucedido.
Algo também surpreendente foi notado: o estudo também sugere que os mentorados mais bem-sucedidos são os que passam a trabalhar em áreas temáticas diferentes, traçando seus próprios caminhos.
“Quando um aluno aprende esse 'ingrediente especial' e o aplica para ser um mini clone de seu mentor, ainda se sai bem. Mas ao aplicar isso a um tema original, se saem ainda melhor”, diz Uzzi.
Este ingrediente especial, argumentam os pesquisadores, vai muito além das habilidades técnicas específicas ou conhecimentos especializados, e inclui conhecimento tácito de como idealizar e produzir trabalho inovador. Isso destaca a importância de mentores e mentorados passarem tempo e trabalharem juntos em problemas, em vez de apenas garantir o domínio de habilidades específicas.
Um bom mentor deixa claro que o mentorado é o responsável pela própria carreira e eles mesmos que devem definir a agenda das reuniões.
Diane Brink, membro sênior da Kellogg e Diretora Geral de Marketing da IBM, argumenta que o superior priorizar a agenda do mentorado impede que ela seja influenciada por uma carreira que talvez não tenha interesse em seguir. Isso, por sua vez, tira a pressão do mentor em assumir um papel de guru onisciente.
Agir como mentor não significa dizer aos mentorados exatamente o que fazer – apenas eles podem decidir isso por si mesmos – mas sim estar presente, ouvi-los e oferecer apoio sem julgamento.
“Como mentor, seu papel é ajudar a orientar e facilitar como esse indivíduo resolve um problema ou desfruta de uma oportunidade", diz Brink.
“Você faz perguntas e fornece contexto para maior clareza. Não é a pessoa que terá todas as respostas na ponta da língua.
Brink também revela que mentoria não é alinhar o mentorado com o seu próximo emprego. “Não é esse o seu papel", diz ela.
É um erro comum, e pode fazer com que a relação mentor–mentorado já comece mal. Os mentores devem ser incisivos sobre aspectos que não tem condições de fazer ou não farão como, digamos, uma provável promoção. Em vez disso, devem incentivar os mentorados a ver suas carreiras com uma lente mais ampla. Qual é o potencial dos mentorados? Quais são seus pontos fortes e fracos?
“Ao longo dos meus relacionamentos de mentoria eu sempre encorajo o mentorado(a) a pensar sobre onde ele(a) se vê nos quatro ou cinco empregos futuros. Acredito que isso força a pessoa a pensar de forma mais ampla sobre seu plano de desenvolvimento de carreira e os tipos de desafios e possíveis tipos de tarefas que devem considerar para obterem sucesso”, diz ela.
Bons gerentes muitas vezes se veem gerenciando o desempenho de um funcionário ao mesmo tempo em que os preparam para funções futuras – uma tarefa que envolve um alto grau de mentoria.
“Pense em si mesmo como um coach que está lá para deslanchar o potencial da pessoa", diz Carter Cast, professor clínico de empreendedorismo da Kellogg. Você trabalha com os talentos e dons de cada um para que possam fazer mais daquilo que fazem bem”.
Ele enfatiza a importância de dar feedback negativo sobre um funcionário se isso for algo construtivo e possa ajudá-lo no futuro – mesmo que esteja se saindo bem em sua função atual. Às vezes, diz ele, isso pode envolver "várias conversas bem difíceis e diretas".
Ele se lembra de uma ocasião na qual um vice-presidente sênior de uma empresa de tecnologia da Fortune 50 ligou para ele quase uma década depois dos seus encontros e disse que as conversas que tiveram sobre a falta de habilidade de trabalhar bem com outras pessoas foram cruciais para o desenvolvimento de sua carreira.
“Eu não podia acreditar no que estava ouvindo”, diz Cast. “Pensando agora, aquelas conversas não foram nada confortáveis para nenhum dos dois. Mas acho que, mais tarde, ele percebeu que eu não teria passado por tamanho desconforto se não me importasse com seu desenvolvimento professional. Não era uma causa perdida, só que faltava um ingrediente nele, que era a capacidade de conquistar o apoio das outras pessoas de forma eficaz. Era algo que ele tinha que superar”.
Embora a mentoria geralmente ocorra entre mentores e mentorados individuais, as organizações que desejam maximizar o potencial de carreira de seus funcionários – e melhorar seu próprio número de futuros líderes – devem considerar difundir amplamente os benefícios do desenvolvimento de carreira.
A rede tem que ser bem ampla. Bernard Banks, professor clínico e reitor associado de liderança, é fã da ideia de apostar em todo mundo. Isso não significa não ser impossível diferenciar entre quem dar quais oportunidades. No entanto, Banks enfatiza que ninguém deve ser deixado de fora ou ter que buscar sozinho seu próprio caminho. Sessões de treinamento informal, novas experiências no trabalho e incentivo para as pessoas construírem relacionamentos mentor–mentorado podem ser relativamente baratos, mas bastante importantes.
Banks menciona que tal abordagem não só cultiva a liderança em toda a organização, como também ajuda a reter talentos. “Muitas vezes ouvimos as pessoas dizerem: "Eu sai da empresa porque sentia que ninguém estava interessado no meu desenvolvimento profissional", diz ele. “Às vezes, os líderes interpretam esse comentário como: "Simplesmente decidiram não me mandar para fazer um curso". Mas é muito mais que isso".
