当Donald F. Hastings在1992年7月接掌焊接设备制造厂家林肯电气公司的首席执#34892;官职位时他满心以为会有一点时间可以庆祝一番。然而不到半小时这位新官的梦想就破灭了这家总部位于克利夫兰的公司的欧洲运营单位报告亏损750万美元连同在拉丁美洲和日本地区的亏损使公司资产在第二季总共锐减高达1,200万美元。Hastings事后回忆“我能想象当地报纸的头版标题这么写着林肯电气公司的新首席执行官才上任24分钟就踢到铁板。”

Hastings记得当时他的思绪“一路飞驰到1992年12月”即公司该发出数百万美元奖金犒赏公司三千名美国员工的时候。年终奖金一向是林肯公司的传统动辄七、八万美元的员工年薪中年终奖金就占了一半以上。难怪林肯的员工愿意在公司待一辈子也难怪这家公司在市场上位居主导地位。因此在1992年7月那天Hastings必须决定是否要开一个可能很危险的先例借钱来发奖金或者不发奖金让员工对工作变得意兴阑珊

关系契约
这样的两难处境引发两名Kellogg管理学院的教授进行分析他们是管理与策略学助理教授Jin Li与管理与策略学教授Niko Matouschek。他们的分析侧重于所谓的关系契约。这种“契约”无法像销售人员契约一样以具体的数字表示起码不符合律师的标准例如卖出本公司产品总值达$100,000时可获得5%的佣金。有别于此关系契约代表的是管理层与员工之间对于绩效奖金等事项上较松散、不成文的共识。

研究人员关注的是关系契约如何影响员工的生产力。Li说道“看任何一个具体行业生产力有着很大的差异”并指出解释这些差异是很重要的唯有如此公司才能知道必须怎么做来保持员工的工作动力。他补充说“然而会有障碍存在会有阻挡公司恪守承诺的阻力。” 

Li和Matouschek想探讨的是这个问题“这些障碍的来源是什么公司又如何能成功地对付、处理它们的障碍”

Li和Matouschek在他们最近的论文中提到他们最大的担忧之一就是信息不对称。
他们这样写道“主管通常更清楚公司面临的挑战与机会因此往往能够掌握员工机会成本的私密信息。”也就是说员工往往不清楚公司没给奖金是因为公司真的需要将资源用在其它地方还是因为公司小气如果是后者就准备以低落的生产力来惩罚公司。在不知实情的情况下员工可能干脆选择惩罚主管不管未能守住承诺的原因是什么。

员工与主管
为了更好地了解这个现象研究人员制作了一个主管与员工之间的互动模型。主管向员工提供一个薪资报酬方案正式工资加上非正式的给予奖金的承诺员工可以接受或拒绝这个方案。如果员工接受就要选择努力工作的程度。然后一旦主管对于提供这项奖金的成本有具体概念后主管就会决定是否这样做。如果决定不提供奖金那么主管要不是在下一回替员工加薪就是接受员工较不认真做事的现实毕竟员工不知道自己为什么领不到奖金。

研究人员在研究这种状况时发现当主管能够运用无限制的资金提供员工酬劳时最上乘的关系契约是这一种承诺给员工奖金在机会成本低的时候发给奖金机会成本高的时候不发。如此一来员工领到奖金后并获得保证还会有下一次的奖金工作产能达到最大领不到奖金时生产力则逐渐降低借此惩罚他们的主管。大幅降低生产力来惩罚主管会使主管的资金变少影响到下次的奖金发放。

然而当公司流动资金吃紧时主管处理这样的冲突更加困难有时还会失去员工。但这种情况发生时并不是全盘皆输研究人员这么写道主管还可以“劝导员工投注更多努力而非更少努力来回应冲突。从根本上来说员工了解更努力工作能疏解公司财务吃紧的困境从而使主管能发放更高额的奖金。”

建立信任
在美国职场员工与主管之间的信任是至关重要的。少了它当公司最需要员工努力工作时员工可能会以怠工的方式甚至辞职来惩罚公司。

“员工的信任实际上如何经营呢”Li表示“那是需要拿捏的它涉及下列事项员工一开始对你的信任有多少你几乎可以把信任想成是你具有的资源之一。你从员工那里得到的信任越多你对于处理经济学家所说的‘ 冲击’、也就是恶劣情况就能更灵活。他继续说道“我认为这不仅仅适用于经济情况也适用于我们人生一般的人际关系......朋友、配偶、父母和子女等关系都适用。”

最后Hastings借了5,200多万美元的现金来发放奖金。但除此之外他还做了一件事。他决定向他的部下坦白一切。事实上这位首席执行官开设了一个财务教育课程向员工保证公司的钱没有背着他们私藏起来。他据实以告表示林肯公司计划通过提高国内产量来弥补国外的亏损。公司的目标是增加营业额在美国市场从每天180万提高到210万美元以及大幅提高产量从每天百分之75到80的产能提高到百分之百。公司将招聘新人但负责培训的在职员工则须牺牲节假日并延后度假。

他们这么做了而且做得更多林肯电气的日营业额在次年冲上了310万美元。Hastings说“到了1993年10月情况明确显示出林肯公司将会安然无恙。”