大多数公司非常重视员工创造力的管理。无论是一家想要设计一座吸引眼球的歌剧院的建筑事务所,还是一家想要提高士气的工厂,最棘手的问题都需要最有创意的解决方案。


然而创造力可能难以培养,有时还难以驯服。

凯洛格学院的教授对创造力错综复杂的层面进行了研究,探讨创造力在团队中的作用,以及坚持不懈如何可以增进创意上的成功。他们的研究显示,创造合适的环境,是激发创新构想的关键。

想要创造办公室天后吗?只需要把他们当成天后来对待。

这些故事是家喻户晓的:创造力与恶劣行为集于一身的可怕顽童,例如破坏酒店房间的摇滚明星,或是搞出大型舞弊事件的安然公司高管。

那么,如何才能遏止创意类型者的这些恶劣行为?

研究显示,将创意型员工吹捧的高高在上会增加他们做出不良勾当的可能性。

管理与组织学助理教授Maryam Kouchaki说:“如果你觉得自己理应比别人得到更多,那么当你处在诱惑的情形下,那种感觉会让你无所顾忌地做出更加自私自利的行为。”

Kouchaki的研究显示,当人们被告知他们具有创造力但创造力很常见时,对行为就没有负面影响。但是,当人们被告知他们具有独特的创造力时,不良行为则接踵而至。

因此,kouchaki建议公司发出这样的讯息:创造力是所有员工都具备的才能,不是少数人特有的天赋。

她说:“你要鼓励的是创造力文化,而不是给予有创造力的人特殊待遇。”

增加规则可能有助于形成有创造力的团队

对于领导者来说,把问题简单地交给最优秀的下属,并给予自主权让他们想出最有创意的解决方案,可能是很诱人的做法。这就是“我们的规则是没有规则”理论。

然而实际情况会更加复杂。管理与组织学教授Leigh Thompson解释道,创意团队如果能先花点时间制定出明确的书面纲领来确立基本规则,最好是一句话,这样的团队运作会更好。

这种方式可以避免许多创意团队因为每个人都在等待别人采取行动而失败的下场。

“制定纲领的团队到头来更灵活,行为上更积极主动,也比没有制定纲领的团队更能实现目标,”Thompson说道。

何时用标准,何时用创意

大多数连锁餐厅以其相同性闻名。你走进去其中一家,心里就已经知道面包条会是什么味道,服务人员的衣着是什么样子。 

但是有这么一家连锁餐厅,刻意塑造了美食创意的名声。这家名为“Lettuce Entertain You”的企业,它的成功基础在于懂得哪些经营方面应由总部统一管理,哪些则应该由各家餐厅领导团队的创意人才自行发挥。

这意味着某些方面(例如人力资源)要由总部统一管理,而每一家餐厅的设计和菜单则是独特的。它还意味着这家连锁企业并未建立集中式的供应链,而是选择使用各家定制的模式。

“企业领导层给予每个餐厅充分的自主权。因此,虽然顾客或许不认得这个企业组织,但是员工肯定认为自己在为Lettuce Entertain You工作。”管理与组织学教授William Ocasio如是说。

这种做法建立起厨师和经理们对公司的忠诚,使他们跳槽离开公司的可能性较小,因为他们一方面享受连锁企业的许多福利,另一方面又能按照自己的风格打造他们经营的餐厅。

Ocasio说:“奠定那样的组织架构后,他们就能自由发挥了。”

发挥创意者与辛勤工作者

关于组织具有多元化技能与知识的团队,以各种有利的方式将他们的优势进行创造性重新组合,目前已有许多研究支持这个论点。

但实际上,具有多元化技能的团队往往不如由相似技能组成的团队那样成功。想要利用多元化来帮助团队形成凝聚力而不是一盘散沙,就必须在多元性与相似性之间取得平衡。

“多元化太多可能适得其反,但多元化太少就不太可能产生任何独特的观点或新意。”管理与组织学教授Ned Smith说道。

利用美国职篮球协会20多年的数据,Smith教授和一位共同作者针对设计“后备异质性”的球队如何将技能各异的球员凝聚成和谐团队进行了研究。

将核心球员与打球风格类似(风格由其大学联盟判定)的替补球员匹配,并且同时保持核心球员与替补梯队之间的多元化风格,这种策略能使球队获益。研究人员将其称之为“后备异质性。”

因此,如果你是球队总经理,不妨从十大联盟签下一名首发主力前锋和一名主力前锋的替补,而你的首发阵容则是由大十二联盟、大西洋十校联盟、帕克十联盟和大西洋海岸联盟的球员组成。

“我们认为,如果球队里有后备球员,人们就会记得并保持他们的独特性,”Smith说道。“最佳的创意和最创新的解决方案往往都来自知识独特部分的重组,而且我们只能从具有多样化经历和背景的人身上获得这些独特部分。”

如果你一开始没有创意…

在最好的情况下,创意可以让人感到振奋。

但它也可能令人感到疲累。到底要到什么时候,你才可以摊开双手说自己经江郎才尽,再也没有好的创意了?

根据管理与组织学教授Loran Nordgren的研究,可能比你想像的更晚。 

“人们太容易就放弃了,”Nordgren说。“过早的放弃会使自己丧失产生更多有趣创意的机会。”

Nordgren和一名共同作者进行了实验,来确定当人们对创意任务坚持不懈,例如脑力激荡新创意,会发生什么情况。他们发现,人们往往低估坚持下去会产生的新创意数量。

我们放弃的部分原因是,创意并不是有一分耕耘就有一分收获的事。

可以这样想:当你花五分钟时间做长除法后,你大概就能知道再给你五分钟你就可以多做多少道题。但是,要预测你在创意任务上的成果就困难的多,这使得坚持不懈的好处无法一目了然。

Nordgren建议我们抑制内心深处那个要放弃的声音。

他说:“自己已经没有创意的那种感觉并不正确,而且在某种意义上不应听信。我们有很多理由相信还会有更好的解决方案。”