¿Contratar a un trabajador excepcional o deshacerse de uno tóxico?

Las empresas saben cómo atraer y retener a los empleados de primera clase ofreciéndoles fuertes primas, oficinas de esquina y opciones de compra de acciones. Pero, ¿qué hacer con los trabajadores al otro extremo del espectro que constituyen un lastre para el funcionamiento de la empresa? ¿Cuánta atención debería prestarse en las empresas a esos empleados problemáticos?

Mucha, según la nueva investigación de Dylan Minor, de la Kellogg School.

Minor y su coautor estudiaron a los “trabajadores tóxicos”, aquellos que incurren en comportamientos ilegales o faltos de ética que pueden perjudicar a la organización. Los trabajadores tóxicos, según las observaciones de los investigadores, producen un trabajo de mala calidad, contagian su falta de ética a otros empleados y merman la satisfacción del cliente.

De hecho, el costo de emplear a un trabajador tóxico es mayor que el beneficio de emplear a un trabajador de rendimiento excepcional. Dicho de otro modo, resulta más rentable para la organización dedicar recursos a lidiar con los trabajadores tóxicos que concentrar sus fuerzas en los de primera categoría.

La investigación también sirvió para identificar indicadores del comportamiento tóxico y proponer estrategias para que las empresas no tengan que soportar la cargar de estos empleados problemáticos.

Un problema común, pero no lo suficientemente estudiado
Minor, profesor adjunto de economía empresarial y ciencias de la decisión, siempre ha tenido gran interés por los factores que intervienen en el diseño de una organización eficaz. Él y su coautor Michael Housman, ejecutivo de la empresa de software de gestión de personal Cornerstone OnDemand, decidieron investigar las consecuencias que traen consigo los trabajadores tóxicos, un tema que rara vez ha sido objeto de estudio.

“Ha habido muchas investigaciones sobre los empleados más productivos, las superestrellas”, dice Minor, “pero es necesario comprender el otro extremo del espectro”.

Los investigadores utilizaron un conjunto de datos de Cornerstone, consultoría que proporciona tests a las empresas para la evaluación de su personal y de los candidatos a sus puestos de trabajo. Los datos comprendían valoraciones de sus propias capacidades por parte de los empleados, el verdadero nivel de esas capacidades cuando se sometían a prueba, el rendimiento alcanzado por los candidatos que fueron contratados y si habían sido despedidos. Los datos abarcaron a más de 58.000 trabajadores que prestaron servicios por hora en 11 empresas bien conocidas a lo largo de varios años.

“El acervo de datos nos permitió seguir a los trabajadores a lo largo del tiempo y observar los indicadores de la toxicidad y sus consecuencias”, dice Minor.

¿Cuán común es ese comportamiento tóxico que los investigadores definieron como una “flagrante violación de la política empresarial” que daba como resultado el despido? En la muestra analizada, un empleado dado tenía alrededor de un 5 por ciento de probabilidades de incurrir en algún comportamiento tóxico —tal como el hostigamiento sexual o el fraude— durante el período de observación.

El alto costo de los trabajadores tóxicos
Los trabajadores tóxicos pueden tener graves consecuencias para las empresas, dando a menudo la impresión de ser excelentes trabajadores cuando en realidad están manchando su buena reputación.

La investigación revela que los empleados tóxicos terminan su trabajo con más rapidez que los demás. Ese puede ser el motivo de que una empresa de inversión, por ejemplo, no se dé cuenta de que un operador díscolo esté actuando de manera dudosa. Pero a la postre los trabajadores tóxicos producen un trabajo de mala calidad desde el punto de vista de la satisfacción del cliente.

“A corto plazo parecen desenvolverse bien”, dice Minor, “pero la mala calidad de su trabajo puede dañar la reputación de la empresa”.

Además, una mayor densidad de empleados faltos de ética en un grupo de trabajo dado aumenta las probabilidades de que otros integrantes del grupo exhiban comportamientos poco éticos. De hecho, cuando alguien se encontraba en un grupo de trabajo con gran densidad de empleados tóxicos, Minor observaba que sus probabilidades de volverse tóxico aumentaban en un 47 por ciento.

“Es una forma dañina de ‘desbordamiento ético’”, dice Minor. “Se puede contemplar el comportamiento como si fuera una especie de virus, por lo que ‘empleado tóxico' viene a ser una etiqueta apropiada”.

¿Hasta qué punto salen caros los trabajadores tóxicos? Para cuantificar el daño que infligen, los investigadores compararon el valor de contratar a un empleado de primera categoría con el de tan solo eliminar a uno tóxico, sobre la base de los datos de rendimiento laboral.

Los resultados fueron asombrosos. Un empleado extraordinario que esté entre el 1 por ciento de los más competentes (empleado poco común por su excepcional rendimiento) aporta un valor adicional de $5.300 por el trabajo adicional que realiza en comparación con el empleado medio. Reemplazar a un trabajador tóxico por uno medio genera un ahorro de $12.800 durante el mismo período por reducir los costos de rotación laboral que se producen alrededor de dicho trabajador tóxico. Del mismo modo, reemplazar a un trabajador tóxico reporta casi cuatro veces más valor que contratar a un empleado que se encuentre entre el 10 por ciento de los más competentes.

“Eso ni siquiera tiene en cuenta el contagio, las repercusiones jurídicas y el daño a la reputación que producen los trabajadores tóxicos”, dice Minor. “Así que creo que es un cálculo conservador”.

Indicadores de la toxicidad
Los investigadores descubrieron varios indicadores del comportamiento tóxico.

Uno de ellos está relacionado con la confianza en sí mismo. Los empleados de la muestra autoevaluaron sus competencias técnicas en varios ámbitos. Se comparó entonces esa valoración con la de sus verdaderas capacidades, lo que dio como resultado una medida de su falta o exceso de confianza en sí mismos. El exceso de confianza resultó ser un buen indicador del comportamiento tóxico.

“Desde una perspectiva económica, el exceso de confianza en sí mismo con frecuencia induce a la persona a equivocarse al hacer cálculos de probabilidades”, dice Minor, “entre ellas las de que la agarren si comete una falta de ética”. Los trabajadores que mostraban un exceso de confianza en su maestría con las hojas de cálculo, por ejemplo, muy bien podrían haber sobrevalorado su capacidad de salirse con la suya si llegaban tarde o hacían trampa en las hojas de control de horario.

Varias preguntas de los tests de idoneidad para el trabajo evaluaban a los candidatos desde el punto de vista de su consideración por los demás, o sea, lo dispuestos que estaban a interesarse por las preocupaciones de otros. Como era de esperar, cuanta más consideración por los demás mostraban, menos tendencia tenían a volverse tóxicos.

Otro indicador resultó ser más sorprendente: los empleados que en la prueba manifestaban estar de acuerdo con afirmaciones tales como “creo que las reglas se hacen para cumplirse” eran más proclives a cometer actos tóxicos. “Se puede considerar que el test es una ingeniosa prueba para determinar la honradez”, dice Minor. “La mayor parte de la gente entiende que hay ocasiones en las que tal vez no tiene sentido cumplir las reglas”. De modo que los más férreos partidarios de cumplirlas eran, quizás irónicamente, los más propensos a romperlas.

Por último, el desajuste entre el empleado y su trabajo —cuando los empleados ocupan puestos que no encajan bien con sus capacidades— fue otro indicador del comportamiento tóxico.

¿Qué puede hacer un gerente?
O sea, ¿cómo se pueden librar las empresas de los trabajadores tóxicos?

Evitarlos has sido el método más utilizado hasta la fecha. La mayoría de las empresas se esfuerzan por detectarlos en la etapa de contratación. Minor aboga por una intervención más estratégica. “El empleado tóxico nace, pero también se hace” dice Minor. “Por lo tanto, si bien puede haber una predisposición hacia estos comportamientos, es necesario crear las condiciones adecuadas para que no sucedan, de la misma manera que, si bien encarcelar a todos los delincuentes sin duda reduciría la delincuencia, la rehabilitación podría ser una mejor solución para algunos de ellos”.

Minor está realizando ahora una investigación de seguimiento que consiste en analizar más detalladamente la información de una de las empresas que formaba parte del gran conjunto de datos. Su interés se centra en las personas que son tóxicas con los que tienen a su alrededor, pero cuyo comportamiento no es lo suficientemente extremo como para que caiga en la ilegalidad. ¿Qué efecto ejercen esas personas en su empresa y sus compañeros de trabajo?

También le interesa la disposición física del espacio de trabajo en lo que atañe a los trabajadores tóxicos y la está estudiando en su nueva investigación.

“Los trabajadores tóxicos suelen ejercer su efecto en los compañeros de todo un piso, a diferencia de los trabajadores sumamente productivos, cuyo efecto positivo solo suele alcanzar a los compañeros que trabajan a muy corta distancia de ellos”, dice. “¿Debería colocarse [al trabajador tóxico] en un rincón del espacio de trabajo? ¿En el medio? ¿Al lado de un supervisor? ¿Dónde debe colocarse al trabajador de elevado rendimiento? ¿Cuál es la configuración ideal del espacio para potenciar al máximo el valor de la superestrella y minimizar la influencia nociva del trabajador tóxico?”