Yevgenia Nayberg
Tan acostumbrados estamos a satisfacer nuestros deseos de forma inmediata, que con frecuencia se nos olvida que lo bueno se hace esperar.
Sí, hay momentos excepcionales en los que es preciso actuar con rapidez para aprovechar una oportunidad, no sea que esta se nos escape para siempre. Pero la mayoría de nuestras decisiones no son de esa índole. Reducir la velocidad nos permite mejorar nuestra perspectiva y tomar decisiones más acertadas.
He aquí cinco ideas, extraídas de una investigación de la Kellogg School of Management, que demuestran por qué (y cómo) librarse de las exigencias del "aquí y ahora" y cultivar la paciencia y la capacidad de pensar a largo plazo.
La solución más rápida no es siempre la más atinada.
Cuando hay un problema, muchos pensamos que debemos actuar rápida y resueltamente, pero esto puede resultar contraproducente.
Por ejemplo, cuando una empresa registra un bajo rendimiento, muchas juntas directivas toman la medida aparentemente sensata de recortarle el sueldo al director ejecutivo. El objetivo es incentivarlo a mejorar el desempeño de la empresa para recuperar su sueldo original.
Pero los recortes de sueldos pueden ser contraproducentes, afirma el profesor de contabilidad Swaminathan (Sri) Sridharan. De hecho, Sridharan constató que los directores ejecutivos a los que se les descuenta al menos un 25 por ciento de su sueldo suelen recurrir a una combinación de técnicas contables y decisiones económicas oportunistas para producir informes financieros excesivamente positivos que muestran un desempeño acelerado de la empresa.
Estas técnicas, conocidas como gestión de beneficios, pueden crear la apariencia de un giro financiero. Sin embargo, según Sridharan y sus coautores, lo que en realidad hacen es mermar los beneficios a largo plazo.
La motivación es comprensible. "Las juntas directivas también quieren que se las vea prestas a intervenir", afirma Sridharan. "El mercado, en su miopía, lo que desea es que todo se corrija hoy mismo. Pero cuanto más grande es la nave, más tiempo se tarda en devolverle el rumbo".
A veces, la decisión correcta a largo plazo puede parecer mala a corto plazo.
A la hora de llenar puestos directivos, es tentador buscar a una persona que posea exactamente el tipo de experiencia necesaria. Pero eso puede ser un error, según una investigación de Daniel Barron, profesor asociado de Estrategia de la Kellogg School of Management, y Michael Powell, profesor asociado del mismo departamento. En ocasiones, a una empresa puede resultarle ventajoso ascender a la persona (aparentemente) "equivocada" o firmar un contrato con el proveedor "equivocado".
Esto se debe a que las empresas necesitan granjearse la fe de sus empleados. Y, según un modelo teórico creado por Barron y Powell, para mantener la fe de los empleados en una empresa —de modo que esta sea capaz de motivarlos a rendir al máximo— hay que recompensarlos por sus logros. De no hacerlo, no hay motivo para que se esfuercen en dar lo mejor de sí mismos.
"Eso significa que, desde la perspectiva de hoy, voy a hacer cosas que pueden parecer muy extrañas", afirma Barron. "Tal vez ascienda a alguien que sé que no va a dar la talla como directivo, pero necesito hacerlo porque es la única manera de recompensarlo dignamente por sus esfuerzos".
La mentalidad cortoplacista puede tentar a las personas a tomar atajos, incluso a delinquir. Pero según las investigaciones de Loran Nordgren, profesor de Gestión y Organizaciones, pensar en el yo futuro ayuda a contrarrestar esa tendencia.
En un experimento, Nordgren y varios colegas conectaron a los participantes con su futuro yo por medio de cartas. A la mitad de los participantes se les dio cinco minutos para escribirse una breve misiva a sí mismos dentro de 20 años, y a la otra mitad, dentro de tres meses.
Una vez que terminaron de redactar las cartas, los enfrentaron a varias situaciones hipotéticas. Una de ellas rezaba así: "Necesitas una nueva computadora, pero andas corto de dinero. Un compañero te habla de un conocido suyo que vende portátiles que 'se han caído de un camión'. Los portátiles cumplen tus requisitos y tienen un precio muy atractivo. ¿Cuáles son las probabilidades de que compres uno de estos portátiles posiblemente robados?". Otras situaciones presentaban dilemas similares relacionados con robos, fraudes a compañías de seguros y descargas de contenidos ilegales.
Tal como los investigadores habían previsto, los participantes que escribieron a su yo de un futuro lejano se mostraron menos propensos a comprar la computadora que probablemente había sido robada (y a tomar otras decisiones poco éticas) que los que escribieron al yo que iban a ser dentro de tres meses.
Así que, si nos encontramos en una situación en la que nos parece que vamos demasiado deprisa, detengámonos y pensemos en nuestro yo del futuro. Tanto el actual como el del futuro nos lo agradecerán.
Ninguno de nosotros se está haciendo más joven, y muchos tenemos la impresión de que las ideas brillantes se suelen tener durante la juventud.
Pero no siempre es así, según Benjamin F. Jones, profesor de Estrategia. "Si nos fijamos en la edad y los grandes logros de las ciencias en general, observamos que poca gente alcanza su apogeo durante la veintena", afirma. "Es algo más propio de la mediana edad".
De hecho, en un estudio de 2010, Jones constató que los científicos alcanzan sus éxitos cada vez más tarde.
La edad a la que un investigador consigue un "gran logro", tal como un descubrimiento digno de un Premio Nobel, aumentó entre cinco y seis años a lo largo del siglo XX. La edad a la que los científicos obtienen su doctorado también ha aumentado proporcionalmente.
"A medida que profundizamos en nuestros conocimientos, tardamos cada vez más en llegar a esa frontera del saber desde la que somos capaces de dar un nuevo paso hacia delante", afirma Jones. En otras palabras, ahora hay más conocimientos que nunca, y está bien darse tiempo para aprenderlos.
Incluso en Silicon Valley, la supuesta tierra de los niños prodigio, la inocencia no necesariamente le gana a la experiencia.
Jones y varios colegas descubrieron que, al contrario de lo que se piensa, los mejores emprendedores suelen ser personas maduras. Entre las nuevas empresas tecnológicas de más rápido crecimiento, el fundador medio tenía 45 años en el momento de su fundación. Además, un emprendedor de 50 años tiene casi dos veces más probabilidades que uno de 30 de conseguir un éxito arrollador.
"Con la experiencia se adquieren grandes conocimientos sobre mercados y tecnologías concretas, además de aptitudes de gestión", afirma Jones.
Así que no hay prisa. De hecho, dejar madurar las ideas puede que las mejore.
Susie Allen is the senior research editor of Kellogg Insight.
