Yevgenia Nayberg
Em um mundo onde todos esperam receber gratificação imediata, pode ser difícil lembrar que coisas boas acontecem para aqueles que esperam.
Não há dúvida que existem aqueles raros momentos em que é necessário agir rapidamente quando aparece uma oportunidade, para não a perder para sempre. Porém, para a maioria das decisões, isso não funciona. Ao desacelerar, geralmente ganhamos uma perspectiva valiosa e tomamos melhores decisões.
Uma pesquisa da Kellogg fornece cinco ideias que mostram como e porque deixar de lado as demandas do aqui e agora e cultivar a paciência e o raciocínio de longo prazo.
A solução rápida nem sempre é a melhor opção.
Quando surge um problema, muitos de nós pensamos que devemos tomar medidas rápidas e decisivas, mas o tiro pode sair pela culatra.
Quando uma empresa apresenta baixo desempenho, por exemplo, a diretoria decide tomar uma atitude aparentemente sensata: cortar o salário do CEO. Esta reação, segundo o raciocínio lógico, incentivará o CEO a melhorar o desempenho da empresa para recuperar seu salário integral.
Porém, cortes salariais podem ter o efeito oposto, diz o professor de contabilidade Swaminathan (Sri) Sridharan. Na verdade, Sridharan descobriu que os CEO cujos salários foram reduzidos em pelo menos 25% provavelmente usariam de uma combinação de técnicas contábeis e decisões econômicas oportunistas para produzir relatórios financeiros excessivamente positivos a fim de acelerar o desempenho relatado da empresa no curto prazo.
Essas técnicas, conhecidas como gestão de resultados, podem fornecer a aparência de uma mudança financeira positiva. No entanto, Sridharan e seus coautores descobriram que a gestão de resultados na verdade pode prejudicar os lucros de longo prazo da empresa.
A motivação é compreensível. “As diretorias também querem ser vistas como responsivas", diz Sridharan. “O mercado, em sua miopia, quer que tudo seja corrigido na hora. Porém, quanto maior o navio, mais tempo leva para guiá-lo de volta ao curso.
Às vezes, a decisão certa a longo prazo pode ter a aparência de uma má decisão a curto prazo.
Quando as empresas estão preenchendo cargos de gerência, é tentador contratar a pessoa com a experiência mais adequada ao cargo. Entretanto, segundo a pesquisa de Daniel Barron, professor associado de estratégia da Kellogg School, e Michael Powell, professor associado do mesmo departamento, isso pode ser um erro. Às vezes, pode ser do interesse da empresa promover a pessoa (aparentemente) "errada" ou assinar um contrato com o fornecedor "menos adequado".
Isso se deve ao fato de que as empresas precisam estabelecer credibilidade com os funcionários. Segundo o modelo teórico desenvolvido por Barron e Powell, a credibilidade das empresas - e, portanto, sua capacidade de motivar um excelente desempenho - vem de recompensas de sucessos passados. Caso contrário, não há razão para os trabalhadores darem o seu melhor.
"Isso significa que, de um ponto de vista focado no presente momento, vou fazer coisas realmente estranhas", diz Barron. “Posso promover um funcionário que sei que não será um ótimo gerente. Mas isso é preciso porque essa é a única maneira de recompensá-los com credibilidade por seus esforços passados”.
O pensamento de curto prazo muitas vezes pode contribuir para a depreciação ou mesmo para a delinquência total. No entanto, uma pesquisa feita por Loran Nordgren, professor de gestão e organizações, descobriu que pensar em si mesmo no futuro pode ajudar a conter essa tendência.
Em um experimento, Nordgren e vários colegas usaram uma atividade de escrita de cartas para conectar as pessoas a seus futuros eus. Metade dos participantes teve cinco minutos para escrever uma carta curta para si mesmo para ser lida em 20 anos, e a outra metade, para si mesmos em três meses.
Depois de escrever a carta, vários cenários hipotéticos foram apresentados aos participantes. Por exemplo: “Você precisa de um computador novo, mas está com pouco dinheiro em caixa. Um colega lhe conta sobre um conhecido dele que vende laptops conseguidos ilegalmente. Os laptops atendem às suas necessidades e têm um preço muito bom. Qual é a probabilidade de você comprar um desses laptops possivelmente roubados?" Cenários semelhantes apresentaram dilemas sobre roubo, fraude de seguros e download ilegal.
Como os pesquisadores previram, os participantes que escreveram para seus eus no futuro distante foram menos propensos a dizer "sim" ao computador potencialmente roubado (ou tomar outras decisões eticamente questionáveis) do que os que escreveram para si mesmas daqui a três meses.
Assim, se achar que as coisas estão correndo um pouco rápido demais, pare e pense nos anos que estão por vir. Seu eu futuro agradecerá.
Nenhum de nós está ficando mais jovem, e muitos de nós acreditamos que ideias brilhantes estão ligadas à juventude.
Porém, nem sempre é o caso, segundo Benjamin F. Jones, professor de estratégia.
“Se analisar a idade e as grandes conquistas nas ciências em geral, ninguém atinge o pico aos vinte anos”, diz ele. "As grandes descobertas foram realizadas por pessoas de meia-idade".
Na verdade, em um estudo de 2010, Jones descobriu que os cientistas são bem sucedidos quanto à inovação cada vez mais tarde na vida.
A idade em que um pesquisador obtém uma "grande conquista", como uma descoberta digna do Prêmio Nobel, aumentou entre cinco e seis anos ao longo do século XX. A idade em que os cientistas obtêm seus doutorados também aumentou proporcionalmente.
"À medida que nossa compreensão se aprofunda, as pessoas levam mais tempo para chegar à fronteira do conhecimento a partir da qual podem avançar", diz Jones. Em outras palavras, há mais para saber agora do que antes, e não há problema em se dar tempo para aprender.
Mesmo no Vale do Silício, a terra percebida dos prodígios tecnológicos, a inocência não necessariamente vence a experiência.
Jones e vários colegas descobriram que, ao contrário do pensamento popular, os melhores empresários tendem a ser pessoas de meia idade. O fundador médio tinha 45 anos na época da fundação das novas empresas de tecnologia de mais rápido crescimento. Além disso, um empreendedor de 50 anos de idade tem quase o dobro de chances de ter um enorme sucesso do que um de 30 anos.
“A experiência pode trazer uma grande visão sobre mercados e tecnologias específicas, além de habilidades para administrar tudo”, diz Jones.
Assim, vamos devagar. Não há dúvida que deixar suas ideias envelhecerem pode só melhorá-las.
Susie Allen is the senior research editor of Kellogg Insight.
